从17岁带着家乡的600双鞋孤身闯荡北京，今年54岁的丁世忠带领安踏集团坐上中国运动鞋服市场的头把交椅，安踏体育（02020.HK）和其作为第一大股东的亚玛芬体育（AS.US）合计营收超过千亿元。
安踏更是一台惊人的造富机器，跑出5位胡润百富榜上榜富豪：丁世忠和他的兄长丁世家、妹妹丁雅丽、表哥王文默分别以400亿、380亿、125亿、110亿元身家上榜，高管吴永华以57亿身家上榜。
千亿安踏，由丁氏家族成员成立的家族信托牢牢把控，家族成员内部也是分工明确：丁世忠分管集团战略和并购，丁世家分管生产，妹夫赖世贤分管安踏品牌、集团采购等职能。
从“霸总穿搭”始祖鸟，到“中产新贵”迪桑特、“体制内战袍”可隆，安踏通过并购或合资将上述品牌一一收入囊中，组建起覆盖专业运动、时尚运动、户外运动三大业务群的品牌矩阵，从上万元一件的冲锋衣到百元左右的运动鞋服，贯穿大众和高端市场，承载着安踏试图穿越周期的野心。
霸道总裁们的衣柜，被丁氏家族牢牢拿捏。
丁氏家族坐拥千亿，“始祖鸟老板”财富自由
“钱放在家里也没什么用啊！我们的工厂办得很好，生意也很好，要那么多钱干嘛？就捐了。”2022年，丁世忠的父亲丁和木在接受访问时表示。
这年，安踏创始人家族宣布，投入100亿元现金及股票成立和敏基金会，关注医疗救助、体育事业、乡村振兴和环境保护四大领域的公益项目。100亿的捐赠中，百分之六七十是丁和木的全部股票，丁世家、丁世忠兄弟拿出现金共同组成100亿。
安踏起源于丁和木在上世纪八十年代在家乡福建晋江陈埭镇创办的皮鞋厂，后于1991年创立安踏品牌，丁和木出任董事长兼总经理，丁世家负责生产，丁世忠负责营销和产品开发。
晋江被誉为“中国鞋都”，361°、特步、鸿星尔克、贵人鸟等品牌皆诞生于此，安踏从3000多家制鞋企业中厮杀出来，并成长为运动鞋服领域的带头大哥。大成律所高级合伙人、家族办公室专家张钧曾评价，晋江企业家不仅肯吃苦，敢拼搏，能屈能伸，还注重家族团结，大多是父子创业、兄弟姐妹创业，凝聚力极强。
到2007年安踏上市时，丁氏家族通过设立多个家族信托计划实现对安踏体育的控股。除公众持股25%外，由丁世忠、丁世家、王文默、高管吴永华等设立的家族信托控股的安踏国际，持有安踏62.44%股权，丁和木家族信托拥有的安达投资持股5.25%，妹妹丁雅丽家族信托拥有的安达控股持股7.31%。
历经多年发展，安踏的股权架构却始终相对稳定，并为安踏长期的战略执行和稳健经营奠定了基础。丁世忠曾表示，安踏是创始人绝对控股，完全不担心会出现万科那样被野蛮人敲门的情形。
（作者制图，基于公司财报资料综合整理，王文默持股基于2021年末数据并假设其无变化）
据不完全梳理，丁氏家族现共持有安踏股份51.46%，以4月29日安踏市值2395亿元计，丁氏家族财富值超过1200亿元，丁世忠、丁世家、丁雅丽三兄妹的身家也累计超过千亿元。
安踏集团有着明显的家族企业特征，但在上市后，通过不断引入职业经理人团队，完善现代化公司治理结构。
妹妹丁雅丽并未直接出现在安踏集团的管理团队，但其丈夫赖世贤专长在财务及行政管理方面。2003年，赖世贤从任职逾10年的中国农业银行晋江分行辞任加入安踏集团，第二年便被委任为安踏中国副总裁。
2023年，安踏启动十年来最大的人事变动：丁世忠卸任首席执行官并留任董事会主席；妹夫赖世贤走到台前，担任联席首席执行官；另一位联席首席执行官由加入安踏近20年的创业伙伴吴永华担任。
自成立以来，安踏的管理团队相对稳定。多位管理人员均加入安踏超10年乃至20年。
对于职业经理人团队，安踏也不吝高薪揽才。
安踏执行董事、现任亚玛芬体育（始祖鸟的母公司）首席执行官的郑捷，是2008年被丁世忠从阿迪达斯大中华区副总裁的位置上挖来的。丁世忠希望他可以帮助安踏进行现代化管理转型。
郑捷不负所托，尤其在安踏的国际品牌收购中起到关键作用，而安踏也给予了丰厚回报。财报显示，2019年度至2022年度，郑捷的年度薪酬都在1500万元左右，2023年度薪酬为814.3万元。此外，郑捷还持有95万股安踏体育及233万股亚玛芬体育，还有近188万股亚玛芬体育激励股份待归属。粗略计算，该部分股权市值8.15亿元，可谓早已实现财富自由。郑捷也堪称职业经理人中的“打工皇帝”。
当下，丁氏二代们也开始在安踏内部崭露头角。
随着近两年冰雪运动，徒步登山等运动的兴起，迪桑特、可隆迎来高光时刻，成为安踏规划中下一个百亿规模的候选品牌。
以迪桑特、可隆为主的其他品牌营收在2024年大增53.7%至106.8亿元，净利润大增61.7%至31亿元。2023年时，其营收规模69.47亿元，同比增57.7%；净利润18.86亿元，同比增107.9%。
安踏披露，迪桑特在2023年度零售总额首次突破50亿元。而迪桑特中国的掌门人，正是丁世忠之子、1995年出生的丁少翔。
可隆则成为安踏集团2024年增长最快的品牌，而可隆中国的负责人，是丁世家之子、1992年出生的丁思榕。
国内做不出始祖鸟，那就买下它
2024年财报显示，安踏体育实现营收708.3亿元、净利润155.96亿元，营收和净利润均创历史新高。但业绩披露当天，安踏体育股价一度大跌7%。
有市场分析认为，是因为安踏的另一支柱品牌FILA（斐乐）增长失速：FILA品牌贡献安踏近四成营收。2024年其营收达266.26亿元同比增长6.1%，但这一增速在集团中垫底。同期安踏品牌营收增长10.6%，迪桑特、可隆等在内的其他品牌增速高达53.7%。不过，其他品牌总营收106.78亿元，离单个品牌超百亿营收尚有差距。
对于这样的局面，安踏或许已有预判。毕竟，营收规模已超260亿的FILA，要继续维持高速增长挑战重重。安踏的应对策略是，用“多品牌”捕捉运动细分市场红利。
在2024年初的安踏年度大会上，丁世忠表示，“未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。”当前许多大体量国际品牌面临增长困难，是因为没有满足消费者差异化、个性化的需求。
丁世忠还曾表示，“以当今中国公司的品牌运营能力，30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零。”
而通过收购运动细分领域的品牌并进行改造，安踏找到了增长的第二曲线。
香港上市后不久，安踏就在2009年斥资3.32亿元收购了意大利运动品牌FILA（斐乐）的中国业务，当时，FILA仅有50家店、亏损超3000万元。如今，FILA以266亿元营收、67亿元净利润撑起安踏的半壁江山。
从FILA开始，安踏开始了“买买买”之路，丁世忠也被外界称为“并购狂人”：2015年收购运动户外品牌斯潘迪；2016年与日本迪桑特成立合资公司；2017年与韩国可隆合资；再到2019年联合财团以46.6亿欧元（约360亿元）收购芬兰的亚玛芬体育，创下中国体育用品行业史上最大规模的跨国收购，安踏也进一步实现全球化布局。
当年毫不起眼的迪桑特、可隆，安踏为何能提早押宝？
赖世贤表示，安踏的管理层要频繁走市场，每次出差都是去看商圈、看品牌。迪桑特就是这样被发现的。当前，安踏对品牌和消费者的洞察非常强，不排除继续进行细分赛道的品牌收购。
在近两年的财报中，安踏分享了其对当前市场趋势的洞察：消费向高端、大众两极分化的趋势更加明显。垂类运动领域快速崛起，促使体育用品行业集中度下降。
安踏还指出，消费主力群已逐渐转变为90-95后，女性市场潜能释放，户外运动品类需求迅速增长。如果集团未能充分考虑需求转变，调整营销布局，将会对集团经营产生不利影响。
这些洞察，正好为安踏的一系列并购举动提供注释。
2023年10月，安踏宣布收购玛伊娅服饰（MAIAACTIVE)。安踏解释，玛伊娅在女性消费者中，尤其是瑜伽运动品类已经形成一定的市场影响力。
最新一例是，2025年4月初，其宣布以2.9亿美元（约21亿元）收购德国户外品牌“狼爪”（JackWolfskin），安踏旗下的品牌将扩展至16个。在安踏的考量中，狼爪定位于大众户外运动，且拥有自主研发的功能性面料技术，可以与安踏集团现有的高端户外品牌互补。
天猫旗舰店显示，狼爪的冲锋衣、羽绒服等价格集中在1000元-2000元价格带。而始祖鸟的外套主要价格集中在6000元-10000元间。在大众消费越来越讲究“性价比”的当下，“狼爪”就是安踏面向大众户外运动的又一布局。
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（图片来源：方正证券研报）
救活FILA、始祖鸟，安踏凭什么
安踏似乎总能“点石成金”。
亚玛芬体育在被安踏收购前，尽管年收入达到175亿元，但亏损额超12亿元。安踏入主后，仅用五年时间，始祖鸟一跃成为霸道总裁们当下追捧的品牌，其母公司亚玛芬体育2024年度营收超377亿元，净利润超34亿元，首度扭亏为盈。
市场期待，“狼爪”能复制FILA、始祖鸟们的成功。但FILA们并不是一路开挂的爽文故事。
曾任FILA大中华区总裁的姚伟雄就指出，服装品牌的收购难度高于科技型企业，“因为买的不是可延续的技术，买的只是Logo，或许也有部分商品，但潮流天天在变，可能买到手的这盘货厉害，下一季就撑不下去了。”
业界统计数据显示，跨国并购失败率高达80%。在国内服装产业，收购海外知名品牌的企业众多，但成功者寥寥。最为知名的，当属山东如意集团，巅峰时期，其将Sandro、Bally等多达40个海内外知名品牌收入囊中，但多品牌并未如期带来增长，反而将如意集团拖入负债累累的困境。
安踏原本希望通过三年就将FILA扭亏为盈，但最终用了五年时间。姚伟雄回忆称，他经常要上董事会申请预算，有时3000万元，有时5000万元，“很没面子”，但每次都能顺利通过。赖世贤称，董事会从来没想过放弃FILA。如果没有持续投入，FILA起死回生的故事就不会有。
收购FILA两年后，安踏正经历创业以来最大的危机：2011年-2012年间，运动服饰行业在过去几年疯狂扩张后陷入库存危机，一路狂飙的安踏也首次遭遇营收下滑14%、库存高出一倍的窘境。
痛定思痛，丁世忠决心扭转安踏及行业一直延续的批发订货模式，直面消费者，将经销商订货转变为七千多家门店各自订货。丁世忠带着所有安踏高管走遍全国500多个城市，去做零售落地推广。最终安踏在2014年率先走回正轨，直面消费者（DTC，Direct-to-Consumer）也奠定了安踏和FILA今后十年高速发展的基础。
而在入主亚玛芬后，安踏也开始操刀对始祖鸟们的渠道改革：三夫户外等户外用品集合店渠道被清退，尽管三夫户外此前贡献了始祖鸟70%的销售额。始祖鸟在一二线城市的核心商圈开设直营主题零售店，由此一跃成为“户外爱马仕”，上万元一件的外套仍然令霸总们趋之若鹜。在安踏的规划中，始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊三个品牌将会被打造成为“十亿欧元品牌”。
安踏凭什么能将亏损品牌起死回生？
在接受央视《对话》节目采访时，丁世忠给出了三条答案：一是基于集团的多品牌管理的协同能力；二是安踏在过去十年塑造的全直营的零售模式，而过往全球大部分运动品牌都是做批发的；三是中国14亿人口的庞大消费市场。
在未来加入“狼爪”后，安踏旗下的品牌将达到16个，不同品牌既有各自风格，在一些产品线上又不可避免会重合竞争，十分考验管理能力。
安踏的策略是：确保每个品牌的差异化，子品牌设立品牌长，聚焦专属的品牌定位和场景。同时，集团战略部与品牌长们每月进行复盘，高频次把关避免品牌定位偏移。一个细节是，尽管同属一个集团，但FILA的设计师不能跳到安踏，安踏的设计师也不能跳去FILA，其他品牌也是同理。但会在财务系统、信息系统和物流平台上进行共享，以实现资源的集约化。
营收突破千亿后，安踏集团跻身全球第三大体育用品集团，前两名分别是耐克和阿迪达斯。尽管它们在中国市场已被安踏全面超过，但在全球市场的地位仍然稳固：2024年，耐克营收513.62亿美元（约3700亿元），而阿迪达斯营收236.83亿欧元（约1960亿元）。
丁世忠多次表示，不做中国的耐克，要做世界的安踏。
“狼爪”能否成为下一个始祖鸟需要交给时间，但安踏的收购之路和全球化之路还将继续。
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发表于 2025-5-2 20:20
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