王晓白：四川本土房企不转等死 乱转自杀

暴走的萝卜

王晓白：四川本土房企不转等死 乱转自杀

早年在本土拥有充分主导权的四川房企如今地位岌岌可危，房地产业的大规模洗牌已经不可避免。“不转等死，乱转自杀”，金房集团董事长王晓白认为，本土房企生存环境严峻，面对市场的最大威胁实则是企业本身，要想活下来，必须不断的转变观念，寻找差距自我革命。转型势在必行，如今，金房正在向商管服务及农业转型作筹备，以期实现产业转型。

房观察：现在的楼市拼资金拼人才拼实力，您如何看待当下四川本土房企的环境？

王晓白：我的看法是八个字，形势严峻，生死关头。这其中有五个原因，一个是需求疲软，存量巨大；二是获款即卖，融资受阻；三是城区地价居高不下；四是标准提升，成本加大；第五就转型而言不转等死，乱转自杀。

尽管现在都在讲房市回暖，但这实际是以价换量的体现，由于整个经济下行，尤其是股市的下滑套住了一部分资金，导致房产市场有效需求疲软，库存量太大，销售变慢。虽然郊区地价已开始下降，但主城区依然居高不下，加上住宅各种标准提升，加大了成本，在房价趋稳的情况下，利润就变得更薄。

虽然市场中一些成交量开始上升，那是由于很多项目亏本销售。这种严峻形式在其他行业早就存在，只是现在房产行业才有所体会，其他一些制造业，服务业，餐饮业早已体现，实际上这种形式本身才叫正常，也就是所谓的新常态，但是对这个行业来讲，思想准备不够，所以就导致了整个行业，特别是中小企业生存环境的艰难。

房观察：早年的四川本土房企经历了一个黄金发展年代，但近年来逐渐被边缘化，原因是什么？

王晓白：大势所趋，规律使然。这十多年来，房地产行业的利润超过社会平均利益，导致各行各业的资金都流入进来，会不会搞的都搞，会不会投资的都投资，造成了一个时段的繁荣。

从行业的发展趋势来看，规模化、集约化是势在必行。现在把成都称为第四城，或者准二线，新二线城市，但是城市的经济实力和居民的实际购买力，并没有达到一线城市或者新二线城市的水平。2014年底，在成都注册备案的开发公司多达2500余家，但其中仍有项目且发展正常的大概只有两三百家，在这么多企业当中，其中一部分必然要被淘汰，而这次经济的下行只是加快了洗牌的速度。

和同行的大型企业比，本土的企业一缺资金，二缺人才，三缺品牌和规模优势。跟外地的中小房地产企业比，一缺做强做大的扩张，二缺精益求精扎实作风，三缺抱团取暖的合作精神。在全国房产排行100强中，规模与成都差不多的重庆，却有八家，成都只有一家蓝光，这也跟我们的文化有关系，蜀人精于算计，不大气。

房观察：您认为本土房企的最大威胁是？

王晓白：最大的敌人是自己。本土企业最大的威胁除了经济下行大形势外，更重要的还是内因。

礼记里面有一句是尊天而亲地，王安石有一句叫做仰为天，俯为人，把这个综合起来就是尊天敬地畏人，立人之本，也是房地产人立业之基。

尊重经济方面的规律，与房产市场的客观需求。例如土地供应，由于某些区域土地供应过多，大量造鬼城，尤其是大型商业用地供应过多，现在成都已建、在建和未建的商业综合体居于全国前列，按目前的销售进度，主城区在售的商业消化期需要十年以上，如果再加上商业用地还没开工以及还在建设期的商业来说，消化期需要20年以上，这就明显超前，违反经济发展规律。

亲地就是尊重自然和历史文化，注重环保和地域文明，现在很多项目破坏了原始的地貌，植被。不少的房产企业老总，误将时势造英雄当成英雄造时势，实际上，这几年的成果，在很大程度上成为一时潮流，是被房地产行业推上去的，并不是说我们自己有好大的本事，现在是有枪就是草寇，自以为是，藐视购房者，不讲诚信和礼仪。

房观察：成都本土的房企有很多已经退出市场，在您看来他们退出楼市是否明智？

王晓白：我的答案是肯定的，晏子春秋有一句话，识时务者为俊杰，它上面一句话，通机变者为英豪，我不认为退出房市就是失败，失不失败，关键在于自身，如果他是意志衰退，不思进取，从他前半生来说，不算一个持之以恒的成功者，但是如果他能换一个阵地，完全能够在新的领域成为领头羊，不能认为退出就是失败。

房观察：作为老牌房企，在目前市场环境下金房有什么样的策略？

王晓白：到目前为止，金房已经有31年历史，这种历史有一种丰厚的沉淀，也是沉重的包袱，变相来说，要想活下来，必须不断的转变观念，寻找差距，自我革命。

理性看市场，不要幻想市场暴热，房价暴涨，第二个春天的到来。理性看自己，寻找自身差距，进行反省。金房和蓝光、置信还有蓝润等企业比，观念落后，思想保守，过于求稳，客观的讲，金房发展偏慢，同样和青房，铸信以及中房相比，金房又缺乏创新，没有及时走向转型。

理性发展，金房就目前现有的四个项目进行深耕细作，充分利用好多年存量的物业资源，搞好社区服务，继续探索三四线城市房产的合作，考虑学习在现代农业上能否实现转型。

我们用三化来应对市场，产品差异化，管理精细化，团队年轻化。金房和这些房产大鳄相比，规模和品牌不如他们，就要打出自己的差异求胜，寻求管理精细化，虚心向各行业的中小企业学习，变粗放经营为深耕细作，变大手大脚为精打细算，把小项目当大项目来做，增加附加值，从设计上进行优化，变甩手掌柜为共同经营。对于金房来说，保守与领导团队偏大的年龄有关，这既是缺点也是优点，只有领导团队年轻化才能达到知识化，持续现代化。

房观察：金房发展分为几个阶段？您如何评价自己苦心经营多年的金房？

王晓白：回顾金房走过的三十年，走过了三个阶段，危房、旧城改造和商品房市场。在九十年代进入新世纪，金房才进入商品房市场，第一个项目是城隍庙电子商城，住宅是金房苑。

1996年，金房在旧城改造和府南河整治中得到了一些经验和认可，并建立一个让良心融入建筑的企业理念，用良心建筑获得业主的口碑，而且在这31年来，金房没有出现过住户来砸售楼部这些问题，出现了问题也及时妥善解决，金房在政商关系上，对得起政界朋友。

但金房时间成立最早却没有做强做大，重视地域文化却没有做出有成都特色的标志性建筑，强调诚信建设，作为成都开发企业的会长单位，没有为成都房产的投诉的下降做出明显的承诺，这也是我很遗憾的地方。

检验回顾金房31年和我自己从事房产的经历，有得有失，有长有短，有喜有忧。喜的是金房成立了31年，资金链运转仍正常，现有项目不存在长期积压和烂尾的风险，整个班子经过不断的自省反思和学习，现在意识到转型，注意向标杆企业学习；忧就是目前金房的存量土地太少，转型进展不利，一是整个内部管理转型，还有就是产业转型，比如商业服务和现代农业，都在探索。还有就是新老交替青黄不接，金房本部50多个人，我今年已经67，但目前还是丢不开金房，可能两三年后会完成这个问题。

房观察

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