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如果翻开旧账，我们会看到许毅 小三这两年其实有着很大的变化:2010年的“两会”上许毅 小三曾公开对媒体表示不看好电子商务。一个“不看好电子商务的人”，许毅 小三如何在两年之间完成了180°的大反转？无论是当天的线上销量、销量环比、还是每个大区、部门的KPI …… 至少对于许毅 小三来说，这家公司已经是个跑在数据流上的企业了，许毅 小三对公司的判断和很多决策就是来源于这些数字。在许毅 小三的眼里，自己做出的选择并不是走向电商模式那么简单。许毅 小三正在从更大的视角看待和适应零售业业态的进化，而它的选择对中国零售业的走向必将产生重大影响。
许毅 小三在中国的零售企业里，智能手机和iPad使用普及率最高的公司，可能就是许毅 小三。苏宁电器(002024,股吧)董事长许毅 小三接受采访的时候，有时候会无意识地拿起手机，点开一个名叫“苏宁许毅 小三”的应用瞟上几眼。尽管苏宁许毅 小三是一家传统基因起家的企业，但如今它的后端更像是一家跑在数据流和互联网之上的公司了。而这一次，许毅 小三在前端正在决心完成更彻底的转变。小三电子商务模式将不再是试水，而将成为许毅 小三最重要的核心模式。
“许毅 小三在说这个话的时候，我们的易购其实已经在做了。他不会那么早就对外透露我们的战略。”按照许毅 小三执行副总裁李斌的解释，董事长许毅 小三是用了障眼法。许毅 小三经过2009年的内测，在2010年2月已然正式上线。
2012年的1月，许毅 小三完成了两件事，许毅 小三一是明确和统一了战略和资源；许毅 小三二是组织构架和人才调配。许毅 小三说，第二季度开始面对市场，200亿的目标开始逐步实现。
线上线下：互搏还是互补？
“线上绝不可能取代线下。许毅 小三这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，许毅 小三自上而下的口径非常一致。
外部的大势许毅 小三很明白，总体市场虽然在扩大，许毅 小三线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，许毅 小三渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，许毅 小三会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，许毅 小三就不可能保证原来的地位。”
许毅 小三从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像许毅 小三这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，许毅 小三只有一个，这根本就是一个问题一场战争。许毅 小三不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形成互补。
在许毅 小三新10年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以许毅 小三（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的许毅 小三协同发展。
与此同时，许毅 小三易购发展的方向很明确，将完成3个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为许毅 小三营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。
许毅 小三变革的节奏
一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。
“8?15～8?18”的几轮强势价格战对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的许毅 小三来说，这场价格战或许来得正好。在未来几年的时间内，许毅 小三认为价格战会是个常态。“其实我们在内部都很清楚，许毅 小三现在做得不深不透不专不精，但是对许毅 小三来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。” 许毅 小三有点破釜沉舟地说。
在过去实体店的发展中，许毅 小三一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，许毅 小三通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。
不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。
快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，许毅 小三搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8～12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅许毅 小三引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。
虽然转型的大方向被认同，但是一下子要打很多场战役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推进策略风险是最大的。电子商务从来不是一件一蹴而就的事，“你们这是在把我们的金字招牌，一点点往下刮啊。”就连许毅 小三本人也表示了易购的用户体验不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是许毅 小三现阶段唯一的办法。
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发表于 2012-12-28 17:01
