董明珠：没有人才，一切归零；没有道德，人才归零

冷月、孤星、剑

董明珠：没有人才，一切归零；没有道德，人才归零

董明珠掌管的格力，员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召？

她说，没有人才，一切归零。那么在她的眼中，怎样的人算是人才？人才被挖怎么办？

一、什么样的人算人才？

要想知道什么是人才，你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。

我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。

以前我们招来了一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么？

我们跟他说你懂技术，能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损，所以他来了之后我们就希望能有突破。

结果他做了一款叫小蜜蜂的空调，这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本，但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。

所以，这样的人才我不认同。

我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。

不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。

以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。

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每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。

但对于人才，道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。

一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。

没有人品的人才不能用。

格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的，一个普通的技术人员，竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上。

而我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定。

所以我当初坚决把他开掉。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们格力，会说格力不注重人才，这样影响多坏？

我认为这种人不是人才。

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二、人才从哪里来？

技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。

我们过去讲，技术可以买别人的，或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。

那么，我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。

以前很多企业自称我拥有好多外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是，我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。

格力没有一个外来高薪聘请的人才。

我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。

我们搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。

比如，格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！

所以，我们为自己感到骄傲！

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三、人才被挖怎么办？

当然，在培养人才的过程中，格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题。

我们培养了人才之后，别人来挖我们的人，甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院，60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时，也愈发意识到人才的重要性。

遇到“挖人”的，怎么办呢？有人就说，“董明珠，你涨工资。”

我说，你错了，如果这个人是为了钱，你怎么加薪，也不能解决问题。所以如果有人要离开格力，我会说，请走。

我认为，最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。

而且，时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新新技术。

所以从这个角度讲，被挖走的人带的是旧技术，我们还不断创新，这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台人才也可能不是人才。

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四、管理人，就要得罪人

1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少。

但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗？所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准：

第一，腐败问题非常严重。

首先，格力的最高领导，他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围，觉得这些人不能得罪。

当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗？

其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。

不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好呢？

第二，日常工作懒散。

那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。

所以，我做了两件事：

第一，成立纪检办。

把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已。

有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。

这件事看起来很简单，但细节决定成败，我们对小事不重视，等到出大问题时再想解决就难上加难。

第二，与“关系”作斗争。

我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。

一个经销商拿了500万的货，但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。

我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了，而另外一家有钱在帐上，没有发货。

我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。

第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。

你要不就免我职，我大不了还做销售。而作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。

所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。

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五、要管住别人，先管好自己人

现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品，乃至整个企业得不到社会的认可。

在1995年5月份，天气正热的时候，武汉的一个央企老总，他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的，然后我哥哥很高兴，因为发财机会来了，所以就打电话跟我说，希望能到我这来拿空调。

从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢的局面。

但是当时把我哥哥拒绝了。

我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商，反过来还打电话问他，说这是你亲妹妹吗，我哥哥当时就写了一封绝交信：我没有你这个妹妹。

我哥哥是真的不理解，十几年都不来往，因为他一封绝交信已经给我。去年他生病的时候，我去看他，他后来讲了一句话，我觉得也是蛮感动的。

他说我今天终于理解你了，你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便，他说我也能够理解，如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。

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六、如何让每个员工都爱企业？

在我们格力，首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。

我们一线的工人，基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”。

但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同，我们就歧视他们。

他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向。

还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？

其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”要思考的。

现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。

但是我们要他们保证品质与质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品。

我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话，整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话，我们消费者就不会要你，最终受害的还是员工。

所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。