企业需要解决的五大问题之三

西昌航天杨周

企业需要解决的五大问题之三

——是否为企业的持续发展做了充足的人才储备？

                                               西昌航天杨周

有研究数据表明中国企业的平均生存年限为2.5年，集团型公司生存年限为5年，这一数据与国外企业相比，特别是与德国、日本的企业相比，我们只能倍感惭愧。为什么会出现这样冰火两重天的情形？是我们的社会缺乏企业长期生存发展的良性环境？还是企业内部存在诸多无法解决的自身问题，从而导致企业无法持续稳定地发展？那么企业到底需要什么样的核心竞争力才能维持长久发展？哪些因素可以决定企业能够在市场经济之中立于不败之地？我们又应如何来构建企业持续发展的内生动力？

企业生存就是逆水行舟，不进则退。没有一个企业会不存在问题，不管这个企业多么成功、多么辉煌，它一定会存在或多或少的问题。有了这样的一种认识，我们才能从成绩中发现潜在的危机，从坦途中看清前进道路上的障碍。我们还要有直面问题的勇气，只有找到、找准问题的所在，才能认真地对待和解决问题，才能让企业在市场风雨中立于不败之地。

今天，我以在企业连续工作三十四年的经验，与大家共同讨论企业需要面对和解决的五大问题的第三个问题——是否为企业的持续发展做了充足的人才储备？

企业中最具价值、最具创造力的资源无疑是人才。企业人才分为专业人才和管理人才两大类。专业人才我们可以通过引进方式解决，也可以通过社会化协作的借脑方式解决，因此，从一定意义上说，专业类人才的紧迫性就不那么强。

对企业来说，在人才系列之中最具价值的是管理人才，之所以这么说，不仅是因为管理人才的稀缺性，更加重要的是企业管理所具有的重大价值和管理人才对企业发展的影响力。那么，企业如何获得自己所需要的管理类人才？管理人才决不可能通过空降兵引进方式解决，因为存在着文化差异、忠诚度等制约因素。空降的管理人才由于与企业存在情感距离，且他必然需要用业绩来证明自己的能力，因此，他在工作实际中可能会急功近利。其次是空降人才可能会因为文化整合而产生不必要的内耗。第三是空降人才与企业之间事实上形成的是一种利益交换关系，在有人出价时，损害、出卖企业或风吹草动时远离企业的可能性太大。所以，我个人认为企业不是不可以引进管理人才，但决不能依靠引进人才方式去解决管理问题，从员工中去找寻并培训管理类人才是正确的选择。

显而易见的是，很多企业之所以出现人才困境，在于其人才评价机制和用人实践是存在问题的，从而让真正的人才无法在企业中立足，人才之匮乏必然导致众多企业失败的后果。有企业学会了所谓的员工绩效评价体系，采用给员工打分方式对员工进行评价。这其中最搞笑的是平级互评和下级给跨部门领导打分。由于存在利益纠葛，平级互评事实只能成为相互攻击的手段而已，而给跨部门领导打分则由于对对方工作情况的不了解，评价只能演变为印象和关系的一次闹剧而已，这二种评价模式对企业没有丝毫的意义。评价只能建立在多元化、全面和细致的基础上，评价的内容决不能够只限于工作内容。

我不赞成所谓的结果导向的评价原则，对结果的无原则姑息可能会为企业的长远发展留下隐患，助长了利己主义的滋长和短期行为的发生。更有企业用人是唯亲、唯近、唯能力、唯听话，如此选拔人才自然是不可能有人才出现。

我认为企业管理类人才的选拔、使用应遵照“品德第一，个性第二、能力第三”的原则，这个原则是我在企业多年工作得出的经验之谈。能力是可以通过学习和培训而获得的，是一个变量，且能力是一个相对概念，不同的工作内容和工作结果需要的是不同的能力。同一个人可能存在不同的能力，如何能够从一个方面就判断出一个人的全部能力大小？又如何能够据此进行取舍？因此，简单以能力为评价标准就太片面了。

人没有相同的，各有不同的个性特征，不同的职务需要不同的个性特征，如搞技术的需要稳重、沉静的，搞销售的需要外向、善于交际的等等，个性与其担任的职务和承担的责任有重要关系，个性必须适合于其职务的需要。个性决定了人才使用的方向，企业应该做的是将不同个性的员工放在适当的职位上，只有放对了位置的员工才能在岗位上成才，决不能只以官职大小作为人才使用的标准。因为有可能并这个人才并不适合去当管理者，当官也决不是人才唯一的出路，在企业中搞官本位只能是大错特错的。

忠诚是人才价值的体现。没有对企业的忠诚和做人的应有品德，这个人就什么也不是，这是一个否决性条件，否则，其职位越高所造成的危害越大。我个人认为不能以老板心态和角度进行工作和思考的员工都不会是人才。我们要从忠诚企业、相信企业、有事业心和担当精神的员工中去发现可用之人。德不配位这种情形可能是目前很多企业在人才使用中的常态，这是唯才是举观点的显现，但我并不认为这样的观点在企业中是适用的，因为这样可能存在着极大的风险，德不配位人员的职位超高则存在的风险就越大。

企业必须拥有正确的人才观，能够客观、辨证地认识人才，能够为人才的脱颖而出打造良性的生态环境。人无完人，承认人的不足也肯定其长处，用人之所长。不片面、不受定论所误，用积极和发展的观点去认识每个人，只有如此才能让人才从员工中脱颖而出。有了对人才战略性的重视，并努力实施清晰的人才战略，才能让企业不因为人才匮乏而后续无力。

企业是为经济利益而集合的组织，而人是其中最核心的要素，这个核心构成要素对于一个企业来说是决定企业能够在市场环境下生存发展的关键，企业所持有的人才多少决定了企业能走多远。每个企业老板或领导人都在寻找人才，但是，并不是每个老板或领导人都清楚地知道如何找到人才！也许企业老板和领导人对如何用人有着不同的见解和选择标准，这并不重要，重要的是如何认识人!

我对此的认识和建议是：第一看他对待自己父母的态度。如果他是一个连自己父母都不孝敬的人，那么可以证明他不具有感恩之心，一个人如果缺乏感恩之心，那么毫无疑问，他也不会对自己的企业有任何的感恩之心，而没有感恩之心的人，毫无疑问，他是一个利益至上主义者，那么这样的人就很容易被利益所诱惑，背叛企业也是自然的事。   

第二看他对自己孩子的教育。每个父母都会爱自己的孩子，但并不是每个父母对自己孩子的教育方式都是正确，这个问题考验的是一个人的理性程度，也就是说他能够驾驭自己情感，有理性的能力才能做事。  

第三看他与什么人做朋友或者他的圈子是些什么人。对朋友的选择是观察一个人思想、观点最直接的方式，只需要观察与他相处的人群是什么样的人，俗话说“物以类聚、人以群分”，有着共同的兴趣爱好和情操的人，总是能够形成自己的小圈子，这大致可以判断出这个人的品味。其实人与人不同大都表现在他业余时间是如何度过的？如果他能够有一个良好的业余爱好，这样的人是值得肯定的。

第四看他在利益面前的态度。很多人平常时一副好人模样，可一谈到利益时刻，就开始骂娘，有的人为了一点小小的利益都会大动干戈，此时，能够保持冷静、理性、原则的人是你事业的伙伴。然后再通过细节观察。如在打麻将的过程中进行观察。一个人的品行桌上在最能体现的，挑选女婿也可照此办理。能够赢而不骄，输而不馁，保持冷静和平常心，这样的人是值得信任。

第五看他对待工作的态度。对工作有激情而不计较工资待遇，对工作从不推脱且有担当精神，能够主动地发现问题和解决问题，能够以老板心态度去思考问题，经常性地向领导提出各种建设性意见，这样的人往往是志存高远的人，是有着强烈事业心的人，是企业持续发展所需要的合作者，是企业可遇不可求的人才。

企业用人原则和识人技巧是一个很大的论题，需要比较丰富的学识和经验才能掌握，我在此抛砖引玉，不当之处敬请海涵。

对许多人才来说，他需要决不仅是高薪，而是一个平台，一个事业的平台，而我们许多企业却在“人才到底需要什么？”这个问题上进行好好地反思，没有认真地去体会和理解人才的需求，想当然地认为给他高薪，给他职务就是尊重人才，终于铸成错误。事实上人才的需要是多样的，也是复杂的，只有认真地去满足人才多层次的需求，才能真正地获得人才的完全融入，才能为企业的发展带来真正的机会。

大量的事实证明，企业内部并非没有人才，而是老板或领导人有没有发现人才的目光，有没有正确评价人才的能力，有没有对人才的包容和激励，有没有将人才视为企业的合作者的远见！本来企业是围绕经济利益存在的经济组织，企业人际关系本应简单、直接，但却受不良社会风尚的影响，从而，在很多企业中却出现了小人当道、平庸横行、权欲高涨、内耗严重的情况，从而更加让人才无法在企业内生存和成长，这样的企业也注定不能长久。

企业所有者或领导人应该时刻问自己：我发现了人才吗？我为人才的成长创造了良好的条件吗？人才在企业能得了充分尊重和能力的完全释放吗？我为企业发展做了足够的人才储备吗？