管理升级 东银罗韶宇开创新的十五年

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    2014年，是罗韶宇所在东银新的十五年的开局之年，如果将前十五年看作是向外开疆拓土的十五年，那么后十五年，将是东银进行内部深耕的十五年。东银罗韶宇将全面提升管理水平，实现管理升级，为东银长青的基业奠定坚实的基础。

    罗韶宇罗总说，过去十五年，东银抓住中国经济高速增长，以及行业整合所带来的机遇，快速发展壮大起来，完成了产业的整体布局。但是我们在管理方面的短板也随着高速的成长日益凸显。可以说，东银目前的管理基础依然比较薄弱，如果不引起高度重视，必将制约我们今后的发展。2014年，将是东银新一轮的“管理年”，罗韶宇认为，东银下一个15年，应该从管理说起。

    拒绝浮躁，聚焦管理战略
    罗韶宇认为企业的持续发展来源于管理水平的不断提升，面对与日俱增的管理复杂性，以及持续快速增长的压力，东银不能浮躁地追求扩张，而需启动管理升级，以主动的姿态面对未来的竞争。
    首先，东银要进行战略聚焦。正如GE卖掉白色家电，可口可乐卖掉哥伦比亚影业，约翰迪尔专注农机一百多年……东银的多元化，并不是没有边界的多元化，而是要确保我们所涉足的领域都能实现“最强者”的目标，进而依托优质的多元化产业使公司成长得更加稳健。所以我们的迪马聚焦产品线，江动深耕农业装备，地产紧抓二线大城市市场……而一些非核心产业，则需逐步弱化，甚至关闭。只有不断聚焦，才能提升核心产业的管理，将其做精、做到极致，“最强者”的目标才不是一句简单的口号！

    剖析自我，优化管理模式
    不同行业的管理特点和具体要求是不一样的，如Google等互联网企业采用宽松的管理，以激发人超强的创意；而长城汽车则采用军事化管理，以追求管理的精细化带来效益的大幅提升，其利润比中国民营汽车企业的利润总和都高。
    东银罗韶宇一直在探索对旗下企业最适合的管理模式，期间我们也出现过一些失误与反复，如对东银传媒没有找到适合这样一家创新型企业的管理模式，并缺乏有效的管控，导致其内部分崩离析，最后随着行业本身的萎缩而逐渐没落，这不无遗憾；对迪马我们也探索过通商的管理模式，而管理者磨合期的痛苦以及模式落地的艰难，加之后期在用人和评估上的不当，使迪马伤了元气。但是，我们必须认识到要创新就需要允许失败，更需要正视东银目前所存在的管理局限，从而进行管理升级，以绩效为导向，寻找各个板块最适合的管理模式。

    加强管理，建立长效机制
    罗韶宇说企业就像一棵大树，根深才能叶茂，而企业的根基就是管理。所以，我们要充分认识到，推行管理升级不是一个短期运动，而是一个长期持续改进的过程，是企业永续经营的根本，是东银未来十五年乃至更长阶段的主旋律。
    光是根深也不一定能够枝繁叶茂，这就需要我们以“全面对标”作为方法，剖析自身并选择最为合适的标杆企业进行对标学习，激发自身的创造力，学习弯道超车的技能，将目标定得高一点，促进东银罗韶宇这棵大树能够志存高远，生生不息。
    然而，再参天的大树，如果长满蛀虫，终有一天也会倒下。企业的蛀虫便是各种浪费和违规，这就需要我们在工作中将控制成本作为本能的职业操守，并加强制度管理，真正做到可靠的令行禁止。
    优秀企业的成长首先要打好管理基础，这就需要从“管理制度化、操作流程化、考核数据化、监督跟踪化、人才可持续化”这五个方面具体着手：
    “管理制度化”。推动管理要先从建立制度开始，这就需要我们在工作中不断完善制度，全员严格执行。当然，其间往往会发生以往制度不能涵盖的情况，这就需要我们与时俱进，不断完善制度。
    “操作流程化”则是要根据工作目标，科学有效地分解操作环节，以效率和效益为原则来制定操作流程，并切实执行。
    “考核数据化”是将考核建立在数据支撑上，只有用数据说话才能客观评价工作结果并建立起公平合理的企业文化，避免拍脑袋以及拉帮结派等情况发生。
    而工作效率的高低和工作结果的好坏往往与过程跟踪息息相关，这就需要公司上下养成重视工作节点和阶段性监督的工作习惯，将“监督跟踪化”。
    诚然，东银罗韶宇在探索中不断成长，需要我们有一套“人才可持续化”的开发机制，能够不断优化人才结构，培养和引进更适合东银发展的人才，实现整个企业的可持续发展。
东银将实施外延式发展与内生式成长并重的战略，这就需要通过加强管理来提升产业的效益。所以，管理五化不是一个口号，而是作为东银持续强化管理基础的行动指南，不间断追求在经营过程中有制度可依、有流程可循、有数据支撑、有过程监督、有人才去执行，实现管理系统的持续改善和提升，进而实现整个产业的价值提升。
    东银新的15年，从管理升级开始！